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Headhunter Kosten: Was kostet einer, der wirklich liefert?

Die Stelle ist seit sechs Monaten offen. Stellenanzeigen sind durch, das Inhouse-Team hat es mit Active Sourcing versucht, der Standarddienstleister hat ein paar Profile geschickt, die nichts taugen. Jetzt überlegst Du, einen spezialisierten Headhunter zu beauftragen. Was wird das kosten?

In klassischen Headhunting- und Executive-Search-Mandaten liegt das Honorar in Österreich und Deutschland zwischen 20 und 33 Prozent vom Bruttojahresgehalt. Der BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen) weist für 2024 einen Marktdurchschnitt von 27,5 Prozent aus.¹

Bei den Modellen gibt es im Wesentlichen drei:

Das Honorarmodell ist wichtig. Aber es ist nicht die wichtigste Entscheidung.

Trotzdem möchte ich zuerst etwas zum Modell-Streit sagen, weil er in Auswahlgesprächen viel Zeit frisst, bevor die eigentlich relevanten Fragen überhaupt aufkommen.

Der schlechte Ruf von Contingency, die Alternative und der teure Retainer

Ein berechtigter Einwand gegen das erfolgsbasierte Modell lautet: Ohne Anzahlung fehlt Skin in the Game, und der Dienstleister springt bei harten Rollen ab. Der Einwand trifft genau auf eine Spielart zu, die in der Branche weit verbreitet ist: die Multi-Vendor-Contingency, bei der vier oder fünf Anbieter parallel beauftragt werden, jeder hofft auf den Treffer, niemand investiert ernsthaft.

Genau diese Konstellation produziert die bekannten Probleme: Funkstille nach Mandatsstart, unpassende Profile und kaum echte Marktbearbeitung. Wer parallel zu vier anderen sucht und nur bei Erfolg verdient, investiert nicht in Marktrecherche, sondern schickt die ersten 17 Profile aus der Datenbank.

Eine andere Logik ist das exklusive Erfolgsmodell: Der Anbieter erhält das Mandat allein, blockiert dafür Kapazität und arbeitet den relevanten Markt systematisch ab. Bei einer fairen Honorarvereinbarung von 25 bis 30 Prozent ist das wirtschaftlich tragfähig, weil diese Logik eine ernsthafte Bearbeitung zulässt und die Erfolgschancen typischerweise deutlich besser sind als bei der Streuversion.

Für Auftraggeber ist diese Form des erfolgsbasierten Modells wirtschaftlich attraktiv: Geld fließt nur, wenn die Stelle besetzt ist, das Risiko der Nicht-Lieferung bleibt vollständig beim Dienstleister, und das Commitment ist durch die Exklusivität gesichert.

Das Drittel-Retainer-Modell verteilt das Risiko anders: Ein Drittel bei Beauftragung, ein Drittel bei Shortlist, ein Drittel bei Vertragsunterzeichnung. Es schützt den Dienstleister bei Mandaten, die mittendrin durch interne Entscheidung gestoppt werden, und es ist Standard im klassischen Executive Search. Aber für die meisten Konstellationen ist es schlicht teurer als nötig.

Bleibt die Frage, wovon die Höhe innerhalb der Bandbreite abhängt. Begründet wird sie gern mit der Komplexität der Suche. Eine allgemeingültige Formel steckt dahinter nicht. In der Praxis ist der Prozentsatz schlicht der Preis, den ein Anbieter für seine Arbeit ansetzt, so wie ein Tagessatz im Consulting. Und deshalb sagt er nichts darüber aus, ob dieser Anbieter liefert.

Sechs Indikatoren, an denen sich Lieferfähigkeit zeigt

Du kennst die Dienstleister, die große Versprechen machen, sich den Auftrag holen und von denen man dann nichts mehr hört. Du kennst auch die, die Profile schicken, die nicht zum Suchprofil passen, nur um den Auftrag am Leben zu halten.

1. Markteinschätzung im Erstgespräch. Ein methodischer Headhunter kann direkt im Erstgespräch eine Einordnung der Marktsituation abgeben. Das unterscheidet sich stark von den immer gleichen Versprechen, die man sonst hört.
2. Briefingunterlage vor Suchbeginn. Ein engagierter Headhunter besteht auf einem Gespräch mit dem Hiring Manager, um Bedarf, Profil und Kultur wirklich zu erfassen. Anhand dessen erstellt er eine Briefingunterlage und legt sie zur Ansicht vor. Dieser entscheidende Schritt wird in diesem Artikel beschrieben: „Headhunter-Briefing: Warum eine Stunde über den Besetzungserfolg entscheidet“.
3. Konkrete Bilanz nach längstens 15 Werktagen. Sollten keine oder nur Kompromissprofile kommen, braucht es eine Aufstellung der Aktivitäten und des Feedbacks vom Markt. Wenn schon nach wenigen Tagen Top-Profile in der Inbox landen, erübrigt sich das.
4. Mandats-Auslastung transparent. Wie viel Manpower fließt in das Mandat? Wie viele Mandate werden parallel bearbeitet? Ab mehr als acht bis zehn parallelen Mandaten pro Consultant leidet die Qualität.
5. Bereitschaft zur Absage. Ein methodischer Headhunter sagt auch ab, wenn er die Suche nicht liefern kann. Wer jedes Mandat annimmt, hat keine Filter.
6. Profil-Qualität geht über Skills hinaus. Fachlich zur Stelle passend reicht nicht. Für die Person muss der Wechsel zu Euch der richtige nächste Schritt sein, und das muss im Gespräch mit dem Talent klar erkennbar werden.

Hier ein Artikel zu den typischen Herausforderungen: „Das Problem mit Headhuntern: Versprechen, wo Handwerk gefragt wäre“.

Die Kosten einer Vakanz übersteigen das Honorar regelmäßig

Eine Vakanz kostet jeden Tag. Nicht in der Buchhaltung, aber im Deckungsbeitrag, in Projektverzögerungen, in Überlastung der Restmannschaft.

Die in Deutschland am häufigsten zitierte Zahl: rund 49.500 Euro durchschnittliche Vakanzkosten pro Stelle bei 138 Tagen Vakanzzeit (StepStone-Vakanzkosten-Analyse², basierend auf den Daten der Bundesagentur für Arbeit³). Für Industrie- und Technologieunternehmen ist das eher die untere Bandbreite, weil die StepStone-Methodik auf einen Pro-Kopf-Umsatzschnitt setzt und Senior-Funktionen mit hoher Wertschöpfung nivelliert.

Wer es individueller rechnen will, nutzt die Cost-of-Vacancy-Formel nach John Sullivan: Tageswert gleich Jahresgehalt geteilt durch Arbeitstage, mal einem Wertbeitragsfaktor zwischen 1 und 3 (je nach Hebelwirkung der Position).⁴

Rechenbeispiel zur Größenordnung

Kein Durchschnittswert, sondern eine Modellrechnung. Annahmen: Stelle mit 100.000 Euro Jahresgehalt, 220 Arbeitstage, Wertbeitragsfaktor 1,75 (typisch für eine gestaltende Fach- oder Führungsrolle in der Industrie). Tageswert rund 800 Euro.

Was diese Rechnung sichtbar macht: Der finanzielle Schaden bei Nicht-Lieferung liegt nicht im verlorenen Honorar (das ist im erfolgsbasierten Modell null), sondern in den Vakanzkosten der zusätzlichen Monate. Und das ist nur der direkt monetarisierbare Anteil. Die Folgekosten in Form von Projektverzug, überlastetem Team und Demotivation gehen darüber hinaus.

Die Garantie: Nachbesetzung ist üblich, Honorar-Rückzahlung ist die Alternative dazu

Ich nenne die Garantie auch Risikoverteilung.

Der Headhunter hat geliefert, der Kunde hat das Talent eingehend geprüft und ein Angebot gemacht. Wie der erste Arbeitstag und das Onboarding laufen, darauf hat der Headhunter keinen Einfluss mehr. Trotzdem lässt man den Kunden bei solchen Summen mit dem Risiko nicht allein.

Zwei Hauptoptionen, oft mit individueller Ausgestaltung:

Der Grund für eine Honorarrückzahlung ist pragmatisch. Bei schwierig zu besetzenden Stellen ist die kostenlose Nachbesetzung in der Praxis oft eine Sackgasse. Die Rückzahlung erlaubt einen sauberen Schnitt und die Evaluierung von alternativen Ansätzen.

Oft ist die Nachbesetzungsgarantie intern leichter zu rechtfertigen, weil sie keine Rückbuchung erfordert, sondern eine zusätzliche Suche zum bereits gebuchten Aufwand.

Im Kern verfolgt die Garantie, gleich welchen Modells, nur einen Zweck: die Vakanz so rasch wie möglich zu besetzen. In meiner Erfahrung tritt der Garantiefall ohnehin selten ein, wenn im Vorfeld sauber gearbeitet wurde, im Briefing, in der Suche, in der Profil-Qualifizierung. Auszuschließen ist er nie, darum muss die Garantie passen.

Fazit: Methodik und Lieferfähigkeit zuerst, dann das Modell

In der Praxis liegen die Kosten zwischen 20 und 33 Prozent des Bruttojahresgehalts. Bei 100.000 Euro Jahresgehalt entspricht das 20.000 bis 33.000 Euro Honorar. Je nach Modell wird dieses Honorar bei Erfolg, in Raten oder als Mischform fällig.

Wer am Honorar um 5.000 Euro feilscht, aber den Anbieter ohne Methodik wählt, optimiert die falsche Variable. Die Vakanzkosten der drei oder vier zusätzlichen Monate, die ein ungeeigneter Anbieter produziert, schlagen jede Honorarverhandlung um Längen.

Die richtige Reihenfolge ist: Methodik und Referenzen prüfen, dann über das Modell und den Preis sprechen.

Autorin

Sonja Gamsjäger

Gründerin Q-TALENT · Headhunterin für Industrie und Technologie

Ich schreibe hier für HR-Verantwortliche, die schwer besetzbare Rollen auf dem Tisch haben.
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